揚(yáng)州紅旗電纜產(chǎn)品中心
文章詳情
怎樣有效的運(yùn)用目標(biāo)管理
日期：2026-03-12 23:21
瀏覽次數(shù)：2623
摘要：
怎樣有效的運(yùn)用目標(biāo)管理
目標(biāo)管理（Management by objectives，MBO）已不是什么新名詞或新方法（可參考本刊2004年第4期《什么是目標(biāo)管理》一文）。20世紀(jì)80年代，我國許多企業(yè)在推行**質(zhì)量管理（TQM，當(dāng)時(shí)稱TQC）時(shí)積極學(xué)習(xí)日本經(jīng)驗(yàn)，開展了方針目標(biāo)管理，這應(yīng)當(dāng)看作是我國企業(yè)對(duì)于目標(biāo)管理較為廣泛的學(xué)習(xí)和應(yīng)用時(shí)期。到90年代，隨著企業(yè)對(duì)ISO 9000的“青睞”，TQM受到“冷落”，堅(jiān)持實(shí)施方針目標(biāo)管理的企業(yè)少了。而今，由于經(jīng)營環(huán)境的改變，促使企業(yè)越來越注重管理，加上2000版ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)明確提出要在各層次建立質(zhì)量目標(biāo)的要求，目標(biāo)管理又開始受到企業(yè)的重視。但就筆者所知，國內(nèi)企業(yè)真正在目標(biāo)管理方面做得好的并不多，通過質(zhì)量管理體系審核可以發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在質(zhì)量目標(biāo)的建立、展開、實(shí)施、監(jiān)測(cè)和考評(píng)等各方面都存在不少問題，有很多值得改進(jìn)或完善的地方。目標(biāo)管理作為一種十分有效的管理手段，對(duì)于企業(yè)的增值作用并未得到很好的發(fā)揮。本文試圖通過對(duì)目標(biāo)管理實(shí)施要點(diǎn)的闡述和實(shí)例分析，能夠?yàn)槠髽I(yè)開展目標(biāo)管理，進(jìn)而提高管理體系的有效性和提高企業(yè)的整體績效等有所幫助。
1 目標(biāo)管理是一種管理體系
目標(biāo)管理誕生于20世紀(jì)50年代，是由美國**管理學(xué)家彼得·德魯克于1954年在他的《管理實(shí)踐》一書中*先提出來的。“目標(biāo)管理”受到矚目的關(guān)鍵在于，它提供了一種將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織各單位和每個(gè)成員目標(biāo)的有效方式。目標(biāo)管理通過目標(biāo)分解方式來系統(tǒng)地整合全組織的力量和資源，以有效和高效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，尤其是目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)讓員工參與目標(biāo)和措施的制定，來整合全體員工的力量。半個(gè)世紀(jì)來，經(jīng)過世界各國的廣泛應(yīng)用，目標(biāo)管理這種管理方式得到不斷的發(fā)展和完善，以至于被國際標(biāo)準(zhǔn)化組織應(yīng)用在它所制定的管理標(biāo)準(zhǔn)中。如ISO 9001標(biāo)準(zhǔn)要求：“*高管理者要確保在組織的相關(guān)職能和層次上建立質(zhì)量目標(biāo)”，ISO 9004標(biāo)準(zhǔn)提示：“質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)當(dāng)以組織內(nèi)人員都能對(duì)其實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的方式加以溝通。質(zhì)量目標(biāo)展開的職責(zé)應(yīng)當(dāng)予以規(guī)定”等，這些都是目標(biāo)管理的思想和方法的體現(xiàn)。
1.1 確立目標(biāo)是目標(biāo)管理的前提
德魯克認(rèn)為，所謂管理工作，就是目標(biāo)管理。目標(biāo)管理并非是對(duì)目標(biāo)的管理，它的實(shí)質(zhì)是通過目標(biāo)進(jìn)行管理。質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)從策劃開始，無論是戴明的PDCA循環(huán)，還是朱蘭的質(zhì)量管理三部曲，都把“策劃”放在管理的首位，而策劃的核心則是制定目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)規(guī)定過程和資源?？梢?，管理需要從確立目標(biāo)開始，以便為組織和個(gè)人提供努力的方向，對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)起到牽引作用。一般說，無論是組織或個(gè)人凡從事有意義的工作或活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)有目標(biāo)。
1.2 什么是“目標(biāo)”
以下幾個(gè)“目標(biāo)”的定義有助于我們對(duì)目標(biāo)和目標(biāo)管理的理解：
a）“將達(dá)到的或意在達(dá)到的事物，標(biāo)的，努力的對(duì)象，終點(diǎn)。”（ISO/TC176/SC2/N544）
b）“個(gè)人、群體或整個(gè)組織的期望的成果。”（《管理學(xué)》第四版，[美]斯蒂芬·羅賓斯著）
c）“對(duì)未來期望的一種量化的陳述，是這種期望要予以實(shí)現(xiàn)的一種指標(biāo)；它源自總目標(biāo)并闡述了人們必須完成什么。”（美國《注冊(cè)質(zhì)量經(jīng)理》）
d）“質(zhì)量目標(biāo)”是指“在質(zhì)量方面所追求的目的。”（ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)3.2.5條款）
由此，我們可以理解，目標(biāo)就是期望的結(jié)果，或者是期望的績效結(jié)果。由于目標(biāo)具有堅(jiān)定人的意志和誘導(dǎo)人的行為的作用，所以，如何讓員工明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和具體目標(biāo)，進(jìn)而用目標(biāo)來統(tǒng)一員工的意志和行動(dòng)，以共同努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，是企業(yè)管理的核心問題。
1.3 目標(biāo)管理是一種管理體系
目標(biāo)管理是組織為實(shí)現(xiàn)其所期望的績效，而需要開展的一系列活動(dòng)或過程，包括目標(biāo)的建立、實(shí)施、跟蹤和評(píng)價(jià)等，這些活動(dòng)或過程是系統(tǒng)的、相互關(guān)聯(lián)的，組成了一個(gè)管理體系。正如**管理學(xué)家斯蒂芬·羅賓斯所說：“目標(biāo)管理是一種管理體系，由下級(jí)同他的上級(jí)一起確定具體的績效目標(biāo)，定期地對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況進(jìn)行檢查，報(bào)酬的分配基于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況”。所以，只有用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來理解和應(yīng)用目標(biāo)管理，才能提高目標(biāo)管理的有效性。
1.4 目標(biāo)的分類
企業(yè)的目標(biāo)可以有很多，按其屬性大致可分為以下五類。
a）按層級(jí)分類：總公司（集團(tuán)）級(jí)目標(biāo)、公司級(jí)目標(biāo)、部門級(jí)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)。
b）按特征分類：財(cái)務(wù)目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、環(huán)境**目標(biāo)等。
c）按時(shí)間分類：長期目標(biāo)、近期目標(biāo)、年度（或季度、月度）目標(biāo)。
d）按水平分類：突破型目標(biāo)、保持（控制）型目標(biāo)。
e）按重要度分類：重點(diǎn)目標(biāo)、一般目標(biāo)或次要目標(biāo)。
2 目標(biāo)管理的基本要點(diǎn)
雖說目標(biāo)管理誕生已有半個(gè)世紀(jì)的歷史，介紹目標(biāo)管理的書籍很多，各類組織實(shí)施目標(biāo)管理的方式也是多種多樣，但迄今為止，并無一種統(tǒng)一或公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)模式。實(shí)施目標(biāo)管理的具體方法可因組織的管理方式、管理習(xí)慣或經(jīng)營業(yè)務(wù)的不同而有所不同，不同組織幾乎沒有完全相同的做法。但是，作為一種管理體系或系統(tǒng)，目標(biāo)管理畢竟是有規(guī)律可循的，把握好其基本要點(diǎn)十分必要。筆者認(rèn)為，了解并掌握目標(biāo)管理的三個(gè)階段、四個(gè)要素和八個(gè)工作步驟，對(duì)于實(shí)施目標(biāo)管理會(huì)有很大幫助。
2.1 把握目標(biāo)管理實(shí)施過程的三個(gè)階段
目標(biāo)管理實(shí)施過程包括從目標(biāo)設(shè)定到目標(biāo)考評(píng)等系列活動(dòng)。為便于管理可將目標(biāo)管理過程分成三個(gè)階段：計(jì)劃階段、實(shí)施階段和考評(píng)階段。
（1）計(jì)劃階段處于目標(biāo)管理的初期，即目標(biāo)設(shè)定階段。著重于對(duì)目標(biāo)的設(shè)定、商定和溝通，可由組織的高層領(lǐng)導(dǎo)提出目標(biāo)預(yù)案，與下級(jí)討論，或者在目標(biāo)項(xiàng)目的框架內(nèi)由下級(jí)提出，上級(jí)批準(zhǔn)。
（2）實(shí)施階段處于目標(biāo)管理的中期，即目標(biāo)執(zhí)行和監(jiān)控階段。是按照計(jì)劃階段所擬訂的各目標(biāo)行動(dòng)（措施）計(jì)劃和進(jìn)度要求，對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程實(shí)施管理，包括定期檢查、信息反饋、及時(shí)協(xié)調(diào)等。
（3）考評(píng)階段處于目標(biāo)管理的末期，即績效考評(píng)階段。當(dāng)規(guī)定期限結(jié)束時(shí)，在目標(biāo)責(zé)任人和責(zé)任部門自我評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，由主管上級(jí)考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲。
2.2 掌握目標(biāo)管理中的四個(gè)要素
要使目標(biāo)管理獲得成功，必須把握好四個(gè)基本要素。
（1）明確目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體、明確，能夠進(jìn)行測(cè)量和評(píng)價(jià)。
（2）參與決策。吸收下級(jí)人員參與目標(biāo)的設(shè)定，并對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。
（3）規(guī)定期限。確保每一個(gè)目標(biāo)的完成都有明確的時(shí)間期限，如3個(gè)月、6個(gè)月或1年。
（4）反饋績效。不斷地將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便及時(shí)調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃。
2.3 掌握目標(biāo)管理中的八個(gè)工作步驟
目標(biāo)管理的典型工作包括八個(gè)步驟。
（1）建立組織目標(biāo)。制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略。
（2）分解目標(biāo)。在各經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo)。
（3）建立部門目標(biāo)。各單位管理者與其上**管理者一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)。
（4）建立個(gè)人目標(biāo)。部門的所有人員參與部門目標(biāo)的落實(shí)并設(shè)定自己的具體目標(biāo)。
（5）制定行動(dòng)計(jì)劃。管理者與其下**共同制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)（措施）計(jì)劃。
（6）實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。
（7）檢查與反饋。定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)部門和個(gè)人反饋結(jié)果。
（8）績效獎(jiǎng)勵(lì)。基于績效的獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3 怎樣建立目標(biāo)
3.1 建立目標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的因素
組織在建立目標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮以下因素：
（1）組織的經(jīng)營方針和戰(zhàn)略目標(biāo)；
（2）產(chǎn)品和服務(wù)的當(dāng)前水平和組織運(yùn)作的有效性；
（3）顧客及其他相關(guān)方的滿意程度；
（4）管理評(píng)審和自我評(píng)價(jià)的結(jié)果；
（5）水平對(duì)比結(jié)果（包括與******、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及內(nèi)部先進(jìn)水平比較）；
（6）達(dá)到目標(biāo)所需要的資源。
通常，組織對(duì)經(jīng)營績效的期望應(yīng)成為制定目標(biāo)的主要依據(jù)，但績效期望應(yīng)當(dāng)考慮和平衡各相關(guān)方的利益。因此，組織的總目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是多元的，應(yīng)兼顧并反映組織主要利益相關(guān)方的需求和期望，不能只限于財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)，否則不利于**衡量組織的經(jīng)營狀況和管理者的績效。因?yàn)橛行┙?jīng)營活動(dòng)是難以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來衡量的，而且只用財(cái)務(wù)指標(biāo)還會(huì)導(dǎo)致有些管理者的急功近利的短期行為，忽視在產(chǎn)品開發(fā)、人力資源、信息管理以及過程運(yùn)作等方面的績效，*終會(huì)影響組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。
3.2 部門和個(gè)人目標(biāo)的構(gòu)成
在實(shí)際工作中，部門和個(gè)人除了要承接上**所展開到本級(jí)的目標(biāo)之外，還應(yīng)當(dāng)考慮其所承擔(dān)的規(guī)定職責(zé)以及上級(jí)交辦的任務(wù)等因素。部門和個(gè)人目標(biāo)一般包括以下幾個(gè)部分：
（1）直接承接上**分解到本部門或個(gè)人的承接目標(biāo)；
（2）在承接目標(biāo)之外的與部門或個(gè)人職責(zé)相關(guān)的責(zé)任目標(biāo)；
（3）承擔(dān)或參與特定項(xiàng)目或任務(wù)的項(xiàng)目目標(biāo)；
（4）為配合其他部門或人員的目標(biāo)達(dá)成所需工作的協(xié)作目標(biāo)。
對(duì)于上述四部分目標(biāo)應(yīng)當(dāng)區(qū)分主次。一般來說，部門或個(gè)人的關(guān)鍵目標(biāo)不宜超過5個(gè)。在確定責(zé)任目標(biāo)時(shí)應(yīng)了解接受你工作輸出的顧客的要求，防止閉門造車或一廂情愿。
3.3 各層次目標(biāo)之間的關(guān)系
目標(biāo)展開的基本原則是“自上而下展開，自下而上保證”，這個(gè)原則基本反映了各層次目標(biāo)之間的關(guān)系。此外，還有一條原則或規(guī)律是：上**的措施可以是下**的目標(biāo)，下**的目標(biāo)可以是上**實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施。由于目標(biāo)在展開過程中的逐級(jí)細(xì)化，下層目標(biāo)必然要多于上層目標(biāo)，各層次目標(biāo)之間形成金字塔式的支撐關(guān)系（見圖2），即總目標(biāo)是建立分目標(biāo)的依據(jù)，分目標(biāo)是支撐總目標(biāo)的基礎(chǔ)。目標(biāo)層次的多少取決于組織的結(jié)構(gòu)，如總目標(biāo)可以有集團(tuán)總目標(biāo)和公司總目標(biāo)，部門目標(biāo)又可以有事業(yè)部目標(biāo)和其下屬職能部門或工段、班組目標(biāo)。
4 目標(biāo)展開的方法
目標(biāo)展開通常分為橫向展開、縱向展開和斜向展開。橫向展開是指向職能部門或職能人員展開，一般應(yīng)用在對(duì)于公司及部門級(jí)目標(biāo)的展開；縱向展開是指直接向下**展開，一般用于同一個(gè)職能類型中（即直線職能）；斜向展開是指跨職能、跨部門展開，一般是在需要其他部門配合的情況下而為之。在目標(biāo)展開中，常提倡“橫向展開到邊，縱向展開到底”，目的在于確保展開的充分性?？v向展開常常是對(duì)于上**目標(biāo)的細(xì)化，目標(biāo)的對(duì)應(yīng)性比較強(qiáng)。縱向展開的深度至少應(yīng)當(dāng)?shù)侥懿扇【唧w措施來完成目標(biāo)，而且盡可能到崗位或個(gè)人。
對(duì)組織的總目標(biāo)展開時(shí)，通?？刹捎镁仃噲D或系統(tǒng)圖對(duì)目標(biāo)進(jìn)行橫向展開。
當(dāng)組織目標(biāo)展開到相關(guān)職能部門后，一般還需要轉(zhuǎn)換或構(gòu)建成與部門職能相一致的部門工作目標(biāo)。此時(shí)，有可能要改變目標(biāo)項(xiàng)目的名稱，如公司級(jí)目標(biāo)中的產(chǎn)量目標(biāo)，除了需要展開到生產(chǎn)部門外，還應(yīng)當(dāng)展開到采購部、設(shè)備部、人力資源部等相關(guān)部門，否則展開是不充分的。產(chǎn)量目標(biāo)在生產(chǎn)部可直接細(xì)化為生產(chǎn)數(shù)量，但其他部門則需要轉(zhuǎn)換成與部門職能相關(guān)的目標(biāo)，或據(jù)此構(gòu)建新的目標(biāo)，如采購部則需轉(zhuǎn)換為“供貨及時(shí)率”等，設(shè)備部需轉(zhuǎn)換為“設(shè)備故障停機(jī)時(shí)間”等。部門的這些目標(biāo)實(shí)際上就是實(shí)現(xiàn)公司級(jí)目標(biāo)的措施，即上面所說的：下**目標(biāo)可以是實(shí)現(xiàn)上**目標(biāo)的措施，上**的措施可成為下**的目標(biāo)。
各部門在承接由組織總目標(biāo)展開來的目標(biāo)外，還需考慮其他幾個(gè)方面的目標(biāo)，*終整合成部門目標(biāo)。部門目標(biāo)經(jīng)確定后還需要在部門內(nèi)作橫向展開。目標(biāo)管理的綜合部門應(yīng)評(píng)審部門目標(biāo)對(duì)公司目標(biāo)支撐的充分性和可測(cè)量性。
5 目標(biāo)管理的難點(diǎn)
在實(shí)施目標(biāo)管理中遇到的主要難點(diǎn)有：
a）有些活動(dòng)的目標(biāo)難以量化，或技術(shù)上不可分解；
b）環(huán)境可變因素多，造成組織活動(dòng)的不確定性增大；
c）目標(biāo)管理要求員工的承諾和自我控制，在有的企業(yè)中還未形成相應(yīng)的文化或氛圍；
d）目標(biāo)商定與溝通所費(fèi)時(shí)間長、精力大；
e）獎(jiǎng)懲辦法不一定都能與目標(biāo)成果相匹配，易削弱目標(biāo)管理的效果。
為此，推行目標(biāo)管理時(shí)，除了掌握具體方法外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能，提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，以及建立健全規(guī)章制度等，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理的基礎(chǔ)上。并要做到逐步推行，長期堅(jiān)持，不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。
6 目標(biāo)管理常見問題
6.1 目標(biāo)建立方面的問題
（1）組織的宗旨、經(jīng)營方針、戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，致使目標(biāo)建立缺乏基礎(chǔ)和依據(jù)。
（2）目標(biāo)與經(jīng)營方針、戰(zhàn)略目標(biāo)不相呼應(yīng)，或質(zhì)量目標(biāo)未體現(xiàn)質(zhì)量方針的承諾。如質(zhì)量方針中提出“爭(zhēng)創(chuàng)國際**產(chǎn)品”，而質(zhì)量目標(biāo)只有一項(xiàng)一等品率指標(biāo)。
（3）目標(biāo)未量化或不可測(cè)量。如某組織設(shè)定的質(zhì)量目標(biāo)為“商品零缺陷，服務(wù)零遺憾”，但未對(duì)“缺陷”和“遺憾”作出定義，造成因理解不一而導(dǎo)致目標(biāo)無法測(cè)量。
（4）設(shè)定的目標(biāo)值遠(yuǎn)低于組織的當(dāng)前水平，目標(biāo)不能起到對(duì)績效改進(jìn)的驅(qū)動(dòng)作用。
（5）目標(biāo)設(shè)置的目的、定義、測(cè)評(píng)方法不明確，對(duì)于目標(biāo)設(shè)定的必要性以及如何測(cè)評(píng)目標(biāo)缺乏一致的理解。
（6）部門目標(biāo)未體現(xiàn)組織的要求，目標(biāo)項(xiàng)目與部門職能不一致或不匹配。
（7）目標(biāo)項(xiàng)目的設(shè)置未能充分考慮組織各相關(guān)方利益的均衡。
6.2 目標(biāo)展開方面的問題
（1）目標(biāo)展開與部門職能未緊密結(jié)合。如常見一些組織將“產(chǎn)品合格率”指標(biāo)分解給質(zhì)量檢驗(yàn)部門，顯然與該部門的職責(zé)不相符合。
（2）目標(biāo)橫向和縱向展開不夠充分。如質(zhì)量目標(biāo)未橫向展開到采購或人力資源等所有與質(zhì)量相關(guān)的職能部門，或者部門未繼續(xù)向下面有關(guān)班組或個(gè)人展開。
6.3 目標(biāo)監(jiān)控方面的問題
（1）未明確規(guī)定對(duì)于目標(biāo)的測(cè)量方法，包括怎樣收集數(shù)據(jù)和事實(shí)（測(cè)量的樣本）、多長時(shí)間收集一次、由誰來收集、如何記錄和傳遞，以及如何確保樣本的代表性、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實(shí)性等。
（2）目標(biāo)的實(shí)施缺乏后續(xù)跟蹤，沒有及時(shí)對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，未能針對(duì)問題及時(shí)采取措施。
（3）沒有將目標(biāo)完成情況及時(shí)反饋，讓相關(guān)部門和個(gè)人獲知自己的工作結(jié)果。
正確有效地運(yùn)用目標(biāo)管理，不僅有助于提高質(zhì)量管理體系有效性和效率，而且對(duì)于提高組織的整體績效都將有十分積極的意義。
